Początki szczupłego zarządzania sięgają lat czterdziestych XX wieku. Trzonem koncepcji są techniki i rozwiązania organizacyjne zastosowane po II wojnie światowej w japońskim sektorze motoryzacyjnym. Pionierem zaś tego podejścia – opartego na elastyczności, wysokiej jakości, eliminowaniu marnotrawstwa i ciągłym doskonaleniu – była firma Toyota.1
Obecnie to najważniejsza koncepcja we współczesnym zarządzaniu operacyjnym.
Czym właściwie jest lean?
Tak naprawdę autorem pojęcia „lean production” był John Krafcik dopiero pod koniec lat 80-tych XX wieku. Opublikował je w swoim badaniu, w którym skonfrontował system produkcyjny stosowany przez Toyotę z tradycyjnym podejściem do produkcji masowej, w którym jest dużo buforów i zapasów, nie zawsze odpowiednio wykorzystywanych.2 Tym samym, lean został spopularyzowany dopiero w latach 90-tych. Również za sprawą książki „Maszyna, która zmieniła świat” (Womack, Jones i Roos, 1990)
Istotą zarządzania procesowego jest to, aby eliminować działania niedodające wartości (w języku japońskim określane jako muda). Dąży się do tego, aby synchronizować czynności w procesach, dzięki czemu można wdrażać system „zawsze na czas” (just-in-time). Pozwala on niwelować nadprodukcję i redukować zapasy, traktowane jako marnotrawstwo. Nie mniej istotne jest wdrażanie metody poka-yoke, czyli zapobiegania (nieumyślnym) błędom. Główną zaś zasadą poka-yoke jest to, aby za błędy winić nie ludzi, a procesy, które zawsze można zmienić, poprawić, ulepszyć.
Lean to także ciągłe doskonalenie – siebie, procesów, zespołów. W języku japońskim określa się to słowem kaizen.3
Myślenie leanowe
Działanie wg koncepcji lean management to:
- ustalenie wartości (wyznaczenie tego, co w obsłudze Klienta ma dla niego kluczowe znaczenie, aby zniwelować marnotrawstwo);
- zidentyfikowanie strumienia wartości (oraz wszystkich czynności w owym strumieniu – to wszystkie materiały i informacje, czynności i analizy potrzebne do dostarczenia usługi Klientowi);
- ciągły przepływ (czyli dostarczanie usługi w sposób możliwie jak najbardziej płynny, bez zakłóceń, przerw i przestojów);
- system ssący (każda usługa musi być dostarczana wtedy, kiedy jest potrzebna, dokładnie w takiej ilości, w jakiej jej potrzeba i bez buforów i tworzenia zapasów, czyli zgodnie z konkretnym zapotrzebowaniem Klienta);
- dążenie do doskonałości (a więc ciągła chęć mierzenia wyżej, osiągania więcej, zdobywania wiedzy i dzielenia się nią).
Lean management to także redukcja kosztów i poprawa wydajności pracy oraz wykorzystywanie pełnego potencjału pracowników.4 Finalnie działania oparte na tej koncepcji przynoszą wymierne korzyści dla firmy i wzmacniają jej konkurencyjność.
Gra symulacyjna „Architeka” ®
„Leanowe” gry symulacyjne niosą niebywałą wartość w rozwój pracowników. Poza walorem integrującym zespół, który może spędzić czas na wspólnej, emocjonującej zabawie to także doskonała opcja do zapoznania pracowników z koncepcją „szczupłego zarządzania”. Później zaś – wdrożenia działań usprawniających i doskonalących w procesach usługowych.
Udział pracowników w grze Lean Service „Architeka” ® wpływa na zmianę ich sposobu myślenia i wyjście z „silosowych” nawyków. Wyzwala kreatywność i pozwala zrozumieć sens działań procesowych. Gra pokazuje konkretne narzędzia możliwe do zastosowania w procesach usługowych, uczy metod doskonalenia i standaryzacji. Dostarcza także wielu wniosków i pokazuje wymierne rezultaty tych wdrożeń.
Więcej o „grze symulacyjnej Lean Service „Architeka”® znajdziecie TUTAJ.
Lean management w #MoorePolskaTeam!
Odpowiadanie na potrzeby klientów i dostarczanie im usług stanowiących prawdziwą wartość to w Moore Polska jeden z głównych celów operacyjnych.
Nieustannie dbamy o to, by nasze zespoły były merytoryczne i wyspecjalizowane, zapewniając im udział w licznych szkoleniach wewnętrznych i zewnętrznych. Dbamy o rozwój ich kompetencji miękkich i motywujemy do ciągłego wzrostu. Nasza codzienność to jednak w dużej mierze współpraca z klientami, kontakt z różnymi działami, wzajemnie przenikające się procesy. Nasi klienci są uczestnikiem naszych procesów, a my jesteśmy częścią procesów klienta. Chcąc, aby pracownicy Moore Polska byli także skuteczni procesowo i działali według KAIZEN, nasi trenerzy wewnętrzni, Emilia Adamiec-Brancewicz – Zastępca Dyrektora Działu Usług Księgowych w biurze w Gdańsku – oraz Krzysztof Nowakowski – Dyrektor Działu Usług Księgowych w biurze w Poznaniu – zapoczątkowali proces upowszechniania i kształtowania wśród nich świadomości lean.
Od października 2022 spotykali się z pracownikami działów usług księgowych, aby poprzez aktywny udział w grze symulacyjnej „Architeka” ® zapoznać ich z koncepcją Lean Service i w bezpiecznym środowisku gry zaprezentować, jak skutecznie można usprawniać procesy realizacji zleceń.
Warsztaty odbywały się w 5 biurach Moore Polska na terenie całej Polski. Udział w nich wzięło 18 zespołów – łącznie przeszkolonych zostało 120 osób!
„Nasi pracownicy zdobyli nie tylko bogatą wiedzę merytoryczną na temat narzędzi Lean Management, ale mieli okazję nauczyć się, jakie działania praktyczne należy podejmować, by procesy, w jakich uczestniczą były coraz bardziej sprawne”– wyjaśnia Emilia Adamiec-Brancewicz.
„Wyposażyliśmy naszych ludzi w konkretne umiejętności. Wierzymy, że nowoczesne metody zarządzania oparte na filozofii lean management i świadomy, odpowiednio przygotowany zespół mający wiedzę procesową zapewnią jeszcze lepszy poziom obsługi naszym klientom – dodaje Krzysztof Nowakowski.
Nowoczesne organizacje działają w duchu lean
Umiejętność identyfikacji i skutecznej eliminacji marnotrawstw w procesach oraz oparcie działań na kulturze ciągłego doskonalenia metod i narzędzi pracy to elementy, które zdają się być słuszną odpowiedzią na wyzwania zmiennego i niepewnego otoczenia biznesowego i funkcjonowania w świecie VUCA. Tradycyjne metody zarządzania już nie wystarczają. Obecnie to Lean Thinking charakteryzuje najbardziej efektywne i nowoczesne przedsiębiorstwa. Taką kulturę organizacyjną tworzymy więc w Moore Polska.
Jeśli szukasz partnera biznesowego, który rozumie, jak ważne są procesy i potrafi je wykorzystać we współpracy – koniecznie skontaktuj się z nami!
_______________________________________
1 Adrian Grycuk, Bariery w stosowaniu koncepcji lean management, Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie, 2016, s. 72.
2 John Krafcik, Triumph of the Lean Production System, Sloan Management Review, s. 44.
3 Adrian Grycuk, Bariery w stosowaniu koncepcji lean management, Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie, 2016, s. 73.
4 James P. Womack, Daniel T. Jones, Lean Thinking. Banish waste and Create Weath in Your Corporation, New York Free Press, 1996, s. 16-26.
