Bank przejmuje ubezpieczyciela? Poznaj kulisy jednej z najważniejszych fuzji dekady! Fuzja PZU i Banku Pekao

Planowana fuzja PZU S.A. i Banku Pekao S.A. doczekała się już wielu interesujących komentarzy. Jest ona jednym z mniej licznych przypadków, w których główne uzasadnienie transakcji M&A leży po stronie architektury regulacyjno-kapitałowej, której umiejętne przemodelowanie ma wyzwolić korzyści służące rozwojowi i lepszym wynikom finansowym połączonego podmiotu. Zmiana podporządkowania z układu ubezpieczyciel nad bankiem na układ bank nad ubezpieczycielem, zastosowanie tzw. Kompromisu Duńskiego i nowych reguł CRR3/CRD6 powinno zmienić nieefektywną strukturę kapitałową w platformę, która może jednocześnie uwolnić kilkanaście miliardów złotych kapitału, wygenerować dodatkowe setki miliardów złotych potencjalnej akcji kredytowej, wzmocnić model bancassurance i stworzyć jedną, dużą spółkę giełdową o wysokiej płynności.

Adam Górecki, Partner w Moore Polska odpowiedzialny za doradztwo w projektach fuzji i przejęć wskazuje, że  jest to wartościowe studium przypadku: jak projektować transakcje pod kątem wykorzystania możliwości regulacyjno-kapitałowych, z operacyjnym planem ich spożytkowania.

Jaka jest sama idea połączenia?

W dniu 2 czerwca 2025 r. PZU i Bank Pekao podpisały list intencyjny, w którym zobowiązały się do wypracowania warunków fuzji rozliczanej w całości w akcjach, wyceniającej połączoną grupę na ok. 100 mld zł. Przed transakcją PZU ma zostać przekształcone w spółkę holdingową oraz stuprocentowo zależną od niej spółkę prowadzącą działalność ubezpieczeniową. Następnie spółka holdingowa zostanie połączona z Bankiem Pekao, który obejmie funkcje jednostki nadrzędnej w nowej strukturze konglomeratu bankowo-ubezpieczeniowego. Obie marki – PZU i Bank Pekao – mają zachować odrębną pozycję w swoich segmentach rynkowych. Ostatecznie na warszawskiej giełdzie będzie notowana jedna spółka o istotnie wyższej kapitalizacji i płynności niż istniejące dziś dwa podmioty.

Transakcja, której finalizację zaplanowano na czerwiec 2026 r., może uwolnić ok. 15–20 mld zł kapitału, ponieważ zastosowanie tzw. Kompromisu Duńskiego pozwoli Bankowi Pekao ważyć ryzykiem udział w spółce ubezpieczeniowej zamiast w pełni odliczać go od funduszy własnych przy wyliczaniu współczynników kapitałowych. Jest to więc nie tyle pogoń za skalą, ile restrukturyzacja precyzyjnie zaprojektowana pod określony zestaw ograniczeń regulacyjnych.

Jakie dokładnie problemy rozwiązuje ta transakcja?

Punktem wyjścia jest obecny układ właścicielski (odwrotny wobec standardu europejskiego), gdzie to grupa ubezpieczeniowa posiada akcje i głosy banku (20% w Banku Pekao i 31,91% w Alior Banku), a nie bank ubezpieczyciela. Kluczowym właścicielem (bezpośrednio i pośrednio) w całej strukturze PZU-Pekao jest Skarb Państwa, który ma 34,19% akcji i głosów w PZU oraz 32,80% akcji i głosów (bezpośrednio i pośrednio) w Banku Pekao. Konstrukcja taka była efektem „repolonizacji” tej część sektora bankowego, choć z biegiem czasu ujawniła się rosnąca nieefektywność takiej struktury z powodu wymagań obowiązujących przepisów.

Model ubezpieczyciela ponad bankiem jest dziś  „passé” w dwóch aspektach:

• na poziomie kapitałowym w ramach CRR/CRR3 i zmienionego Solvency II, które inaczej traktują grupy, gdzie bank posiada ubezpieczyciela, a inaczej te, gdzie ubezpieczyciel posiada bank,
• na poziomie biznesowym: wśród dużych europejskich konglomeratów finansowych dominuje model banku jako jednostki dominującej, a próby odwrócenia tej logiki były w ostatnich latach raczej wygaszane niż powielane.

W obecnej strukturze istotna część kapitału zgromadzonego w grupie PZU jest de facto „uwięziona”. Przy utrzymaniu status quo i wejściu w życie zaostrzonych wymogów dla ubezpieczycieli od 2027 r. PZU utraciłoby możliwość efektywnego wykorzystania większości swojej nadwyżki kapitałowej, wynoszącej ok. 6 mld zł. Szacunki zarządów i analityków pokazują, że przy braku zmian, kilka miliardów złotych amortyzowałoby wyłącznie dodatkowe obciążenia regulacyjne, zamiast wspierać rozwój biznesu.

Reorganizacja pod tzw. Kompromis Duński ma tę sytuację odwrócić. W nowym układzie, z bankiem jako jednostką dominującą, grupa będzie mogła ująć udział w ubezpieczycielu w sposób mniej kapitałochłonny. W połączeniu ze zmianami w CRR3 i docelowym zastosowaniem pełnych reguł Kompromisu Duńskiego ma to uwolnić około 15–20 mld zł nadwyżki kapitałowej i podnieść łączny współczynnik kapitałowy Banku Pekao o kilka punktów procentowych (ponad 22–23%). Ministerstwo Finansów szacuje, że na tej bazie możliwe będzie zbudowanie dodatkowej akcji kredytowej rzędu około 200 mld zł, co mniej więcej podwaja obecną skalę kredytów inwestycyjnych dla przedsiębiorstw.

Adam Górecki z Moore Polska zwraca uwagę, że perspektywa 2027 r. zamienia ten problem z czysto teoretycznego w bardzo praktyczny. Zmiany w ramach przeglądu Solvency II, które zaczną obowiązywać od początku 2027 r., dodatkowo podniosą wymogi kapitałowe wobec ubezpieczycieli utrzymujących istotne pakiety udziałów w bankach. W praktyce oznacza to, że przy utrzymaniu obecnej konfiguracji „PZU nad Pekao” około 6 mld zł bieżącej nadwyżki kapitałowej PZU nie będzie mogło zostać efektywnie wykorzystane do finansowania wzrostu czy dywidend – zostanie w dużej mierze skonsumowane przez wyższy wymóg kapitałowy na udziały bankowe. Struktura, która dziś jest po prostu nieefektywna, po 2027 r. stałaby się niejako „penalizowana”.

Dlatego harmonogram fuzji jest w dużej mierze wyścigiem z czasem. Z punktu widzenia grupy nowy układ  powinien zostać wdrożony przed wejściem w życie nowych reguł, tak aby Kompromis Duński mógł zostać zastosowany w pełnym wymiarze. Każde opóźnienie legislacyjne czy polityczne przekłada się bezpośrednio na utracone korzyści – każdy rok zwłoki to kolejny rok, w którym nadwyżka kapitałowa pozostaje zamrożona, a po 2027 r. potencjalnie zacznie się kurczyć w wyniku zaostrzonego traktowania udziałów bankowych. Innymi słowy, w przypadku braku zmian, od 2027 r. struktura „PZU nad Pekao” stanie się po prostu dużo droższa.

Czym jest tzw. Kompromis Duński?

W klasycznym ujęciu regulacji Bazylea III i CRR, inwestycje banku w podmioty ubezpieczeniowe są traktowane bardzo restrykcyjnie. Jeżeli bank posiada istotny udział w spółce ubezpieczeniowej, powyżej określonych progów regulacyjnych, wartość tej inwestycji co do zasady jest w całości odliczana od kapitału podstawowego CET1. Jednocześnie nie wchodzi ona do aktywów ważonych ryzykiem.

Mechaniczny efekt jest jasny: nominalny poziom CET1 spada, ponieważ odkapitalizowujemy bilans o wartość udziału w ubezpieczycielu, a współczynnik CET1 obniża się, bo mniejszy licznik (kapitał) odnosi się do pozostającego bez zmian mianownika (RWA). W ten sposób unika się podwójnego liczenia tego samego kapitału – raz w bilansie ubezpieczyciela, raz w bilansie banku – kosztem dostępnej „pojemności” kapitałowej banku.

Kompromis Duński, wprowadzony pierwotnie jako opcja krajowa, a teraz wbudowany na trwałe w CRR3, dopuszcza alternatywne podejście. Zamiast pełnej dedukcji od CET1, bank może pozostawić inwestycję w ubezpieczyciela w aktywach, przypisując jej odpowiednio wysoką wagę ryzyka. Przed CRR3 typowa waga wynosiła 370 proc., po CRR3 obniżono ją do 250 proc. W praktyce oznacza to, że wartość udziału powiększa RWA w wielokrotności swojej wartości księgowej, ale nie konsumuje kapitału poprzez odliczenie.

Z technicznego punktu widzenia zmienia się profil obciążeń. Zamiast radykalnego obniżenia nominalnego kapitatu CET1, bank akceptuje wzrost mianownika, czyli RWA. Współczynnik CET1 spada, ale mniej, niż w scenariuszu pełnej dedukcji. Przy określonej skali ubezpieczyciela i rentowności biznesu taka zamiana bywa korzystna: grupa zachowuje więcej „użytecznego” kapitału, który można wykorzystać do podparcia dalszej akcji kredytowej.

Zastosowanie Kompromisu Duńskiego wymaga spełnienia kilku warunków. Ważna jest przede wszystkim relacja skali biznesu ubezpieczeniowego do bankowego – im większy ubezpieczyciel w grupie, tym bardziej istotny efekt optymalizacji. Istotny jest też  wskaźnik RWA – aktywów ważonych ryzykiem w dotychczasowym portfelu banku: im wyższe ryzyko pozostałych aktywów, tym dokładniej trzeba przeliczyć, czy dodatkowe RWA na ubezpieczyciela nie kosumują korzyści. Wreszcie konieczne jest przygotowanie organizacyjne – dostosowanie systemów sprawozdawczych, modeli ryzyka, procesów nadzorczych.

W przypadku planowanego połączenia Pekao – PZU, Kompromis Duński jest centralnym elementem koncepcji. Po przekształceniu struktury tak, by to bank był jednostką dominującą, Bank Pekao będzie mógł potraktować operacyjnego ubezpieczyciela PZU jako spółkę zależną objętą podwyższoną wagą ryzyka zamiast pełnej dedukcji z CET1.

Jakie narzędzia inżynierii regulacyjnej mają być zastosowane?

Projektowany schemat jest w gruncie rzeczy prosty, a z punktu widzenia regulacji bardzo precyzyjny. Najpierw dochodzi do wewnętrznego podziału PZU na holding i spółkę operacyjną. Holding posiada akcje ubezpieczyciela i innych aktywów grupy, natomiast spółka operacyjna skupia działalność stricte ubezpieczeniową.

Następnie holding PZU zostaje połączony z Bankiem Pekao jako spółką przejmującą, co czyni go jednostką dominującą całego konglomeratu. Dawny ubezpieczyciel PZU staje się spółką zależną banku, a akcjonariusze PZU otrzymują akcje Pekao. Na giełdzie pozostaje jeden podmiot – bankowo-ubezpieczeniowy holding kierowany przez bank.

Warto podkreślić, że na tym etapie nie dojdzie do natychmiastowej integracji operacyjnej. PZU i Pekao zachowują własne marki, produkty, sieci sprzedaży, systemy. Dla klienta detalicznego czy korporacyjnego sama zmiana struktury będzie raczej nieodczuwalna. Transformacji podlega architektura właścicielska i sposób, w jaki grupa prezentuje się wobec regulatora.

Z biznesowego punktu widzenia można powiedzieć, że mamy do czynienia z przeniesieniem tych samych aktywów i przepływów pieniężnych do „innej szuflady w szafce regulacyjnej”. Te same ryzyka ekonomiczne, ta sama baza klientów, ten sam majątek, ale w świetle CRR3 i Solvency II są one uporządkowane w sposób, który pozwala efektywniej wykorzystać kapitał. To jest klasyczna inżynieria regulacyjna za pomocą narzędzi M&A: transakcja służy przeprojektowaniu formy prawnej i grupowej, aby dopasować istniejącą działalność do nowej logiki regulacyjnej.

Jakie założono synergie operacyjne?

Choć główną motywacją jest optymalizacja kapitału, zarządy obu spółek widzą także potencjalne korzyści operacyjne. W docelowym układzie bank i ubezpieczyciel mają tworzyć bardziej spójny model bancassurance, bliższy rozwiązaniom znanym z takich grup jak KBC, BNP Paribas czy Crédit Agricole:

• bank może stać się głównym kanałem dystrybucji produktów ubezpieczeniowych. Sieć oddziałów, bankowość elektroniczna i mobilna, call center – to wszystko są naturalne punkty kontaktu z klientem, w których można dołączyć ofertę ubezpieczeniową. Jeżeli architektura grupy jest prosta, a cele właścicieli spójne, łatwiej o priorytetyzację wspólnych produktów, spójny system zachęt i jednolity przekaz sprzedażowy,
• dostęp do danych bankowych ułatwia projektowanie i targetowanie produktów PZU. Profil wydatków, zobowiązań kredytowych, posiadanych aktywów pozwala lepiej dopasować polisę, wychwycić luki w ochronie czy zaproponować mikroubezpieczenia powiązane z konkretnymi zachowaniami klienta. Oczywiście wymaga to rygorystycznego podejścia do ochrony danych,
• dla ubezpieczyciela oznacza to możliwość tańszego, bardziej efektywnego dotarcia do masowego klienta bez konieczności rozbudowywania własnych sieci sprzedaży na porównywalną skalę. Dla banku z kolei – możliwość zwiększenia przychodów prowizyjnych bez angażowania dodatkowego kapitału kredytowego.

Agencje ratingowe i analitycy zwracają uwagę, że materializacja tych synergii zajmie dużo czasu. Potrzebna jest integracja procesów, systemów wynagradzania i narzędzi technologicznych. Duże grupy bancassurance budowały swoje modele przez lata. Inwestorzy będą obserwować, czy nowy konglomerat zdoła w ciągu kilku lat poprawić wskaźniki cross-sell i wynik prowizyjny w sposób proporcjonalny do uwolnionego kapitału, czy też efekty operacyjne pozostaną dodatkiem do jednorazowego manewru regulacyjnego.

Wymiar polityczno-regulacyjny

Tak duża transakcja w kraju, gdzie państwo jest istotnym akcjonariuszem sektora finansowego, nie może być oderwana od polityki. Po stronie rządu i nadzoru bankowego widoczne jest wyraźne poparcie. Koncepcja fuzji przedstawiana jest jako szansa na zbudowanie jeszcze silniejszej grupy bancassurance zdolnej współfinansować transformację energetyczną, infrastrukturę czy inwestycje obronne. W ich ocenie dodatkowa podaż kredytu rzędu 200 mld zł jest realnym argumentem ekonomicznym.

Po stronie opozycji pojawia się jednak zarzut dotyczący spadku bezpośredniego udziału Skarbu Państwa w nowym podmiocie. Po połączeniu skumulowany udział Skarbu miałby spaść w okolice 27%, co dla części polityków oznacza zbyt małą kontrolę nad „strategicznym” konglomeratem. Padają argumenty o „rozproszeniu” własności państwowej i otwarciu „furtki” do dalszej prywatyzacji – np. poprzez dalsze rozwadnianie udziału w przyszłości lub przez potencjalną sprzedaż udziałów w Alior Banku (należącego obecnie w 31,91% do PZU).

Adam Górecki z Moore Polska wskazuje na potrzebę uwzględnienia dwóch aspektów:

• Opozycja wskazuje na problem strategiczny wynikający z kwestii formalno-prawnych. Dziś Skarb Państwa posiada 34,19% akcji PZU, a poprzez PZU i PFR posiada pośrednio 32,80% akcji i głosów w Pekao. Takie poziomy zaangażowania są powyżej progu 1/3 głosów, który zgodnie z Ksh pozwala samodzielnie blokować kluczowe uchwały wymagające większości 2/3 głosów. W ujęciu nominalnym, w docelowej strukturze, przy ok. 27% udziale w połączonym podmiocie, Skarb Państwa traci tak rozumiany pakiet kontrolny i aby zablokować tego typu uchwały, musiałby zbudować koalicję z innymi akcjonariuszami. Należy jednak wziąć pod uwagę okoliczność dużego rozproszenia akcjonariuszy, z których część nie stawia się na walnych zgromadzeniach, co wzmacnia faktyczną silę głosów akcjonariuszy obecnych.
• Z drugiej strony państwo nie rezygnuje z udziału w aktywie tej samej skali. Dzięki korzystniejszemu traktowaniu kapitałowemu (Kompromis Duński, CRR3) i potencjalnym synergiom operacyjnym połączona grupa może zyskać możliwość uwolnienia 15–20 mld zł. kapitału, wygenerowania dodatkowej akcji kredytowej rzędu ok. 200 mld zł oraz poprawy rentowności poprzez rozwój modelu bancassurance. W takim ujęciu Skarb Państwa zamienia ponad 30% procentowe pakiety akcji w grupie o ograniczanej regulacjami zdolności wzrostu na 27% udział w większym, bardziej dochodowym podmiocie. W efekcie, z perspektywy czysto właścicielskiej oznacza to mniejszą kontrolę w ujęciu formalno-prawny, ale potencjalnie wyższą wartość ekonomiczną udziału – większą bazę dywidend i udziału w długoterminowym wzroście wartości rynkowej.

Na to nakłada się klasyczne ryzyko legislacyjne. Aby fuzja mogła dojść do skutku, potrzebne są zmiany w kilku ustawach oraz zgoda Prezydenta RP na pakiet legislacyjny.

Dla zarządów i doradców oznacza to konieczność prowadzenia równoległej pracy „technicznej” i „politycznej”. Z jednej strony trzeba dopracować parametry transakcji, modele kapitałowe i plany integracji, z drugiej zaś ą  zbudować ponadpartyjną akceptację dla samej idei, aby minimalizować ryzyko, że polaryzacja stanowisk partii antagonistycznych i ewentualna zmiana układu sił w polityce przekreśli lata przygotowań.

Jak patrzeć na tę transakcję z perspektywy doradcy?

Fuzja PZU – Pekao to czysty przykład, że fuzje i przejęcia nie zawsze służą „powiększeniu imperium” czy wejściu na nowe rynki, wyłącznie przy użyciu działań operacyjnych.

• Po pierwsze, forma prawna okazuje się zmienną strategiczną, a nie tylko tłem. Ten sam zestaw biznesów – bank i ubezpieczyciel działający w tej samej gospodarce – można ułożyć w różnym układzie podporządkowania lub jako luźną federację powiązanych podmiotów. Regulacja prawne premiują dziś wariant nadrzędności banku nad ubezpieczycielem. Zarządy reagują na to, posługując się fuzję jako narzędziem kodeksowym.
• Po drugie, „optymalizacja kapitału” nie jest pustym hasłem –  jest policzalna w złotych. Uwolnienie kapitału przekłada się na konkretne wskaźniki: wyższy TCR, potencjalnie wyższe benefity dywidendowe i większą zdolność do kompensacji strat w razie pogorszenia koniunktury. Z punktu widzenia agencji ratingowej czy inwestora instytucjonalnego są to twarde dane, które należy zestawić z kosztami reorganizacji.
• Po trzecie, synergie operacyjne są potrzebne, żeby uzasadnić całość w horyzoncie wieloletnim. Gdyby cała wartość sprowadzała się wyłącznie do jednorazowej zmiany struktury kapitałowej, można by kwestionować sens ponoszenia wyokich kosztów transakcyjnych, ryzyka politycznego i ryzyka integracji. Dopiero połączenie efektu regulacyjnego z realistycznym planem monetyzacji bancassurance – lepszym cross-sellingiem, wyższymi przychodami prowizyjnymi, bardziej efektywną siecią dystrybucji – buduje i uzasadnia pełny business case.

Każda inżynieria regulacyjna niesie ryzyko reputacyjne. Część komentatorów łatwo narzuci narrację arbitrażu regulacyjnego, nawet jeśli grupa po prostu dopasowuje się do nowych zasad gry. Odpowiedzią jest transparentność: jasne zaprezentowanie, jakie są możliwości i skutki wynikające z istniejących i zmieniających się przepisów prawa wobec poszczególnych podmiotów ich właścicieli oraz wobec strategii państwa i stabilności systemu finansowego, a także w świetle korzyści dla klientów rynkowych.

To, czy omawiany projekt przełoży się na trwałą wartość biznesową, zależeć będzie głównie od odpowiedzi na dwa pytania: (a) czy proces legislacyjny i nadzorczy pozwoli zbudować strukturę zgodnie z pierwotnymi założeniami, b) czy nowa grupa zdoła w rozsądnym czasie zmonetyzować potencjał bancassurance, zamiast zatrzymać się na jednorazowym uwolnieniu kapitału.

W razie dodatkowych pytań – zapraszamy do kontaktu.

———————————-

Źródła

• (2025). Poland’s PZU, Pekao plan potential $27 bln tie-up. Reuters. https://​www​.reuters​.com/​b​u​s​i​n​e​s​s​/​f​i​n​a​n​c​e​/​p​o​l​a​n​d​s​-​p​e​k​a​o​-​p​z​u​-​s​i​g​n​-​m​e​m​o​r​a​n​d​u​m​-​p​o​t​e​n​t​i​a​l​-​m​e​r​g​e​r​-​2​0​2​5​-​0​6​-​02/
• Krasuski, K. (2025). Insurer PZU Eyes Seed Funding Role for Big Polish Projects. Bloomberg. https://​www​.bloomberg​.com/​n​e​w​s​/​a​r​t​i​c​l​e​s​/​2​0​2​5​-​0​7​-​2​8​/​i​n​s​u​r​e​r​-​p​z​u​-​e​y​e​s​-​s​e​e​d​-​f​u​n​d​i​n​g​-​r​o​l​e​-​f​o​r​-​b​i​g​-​p​o​l​i​s​h​-​p​r​o​j​e​cts
• (2025). PZU and Bank Pekao plan to merge and create a new banking insurance group. Bank Pekao. https://​media​.pekao​.com​.pl/​e​n​/​p​r​/​8​5​2​7​4​8​/​p​z​u​-​a​n​d​-​b​a​n​k​-​p​e​k​a​o​-​p​l​a​n​-​t​o​-​m​e​r​g​e​-​a​n​d​-​c​r​e​a​t​e​-​a​-​n​e​w​-​b​a​n​k​i​n​g​-​i​n​s​u​r​a​n​c​e​-​g​r​oup
• (2025). PZU and Bank Pekao Take Another Step Towards Merger. Bank Pekao. https://​media​.pekao​.com​.pl/​e​n​/​p​r​/​8​5​4​2​8​8​/​p​z​u​-​a​n​d​-​b​a​n​k​-​p​e​k​a​o​-​t​a​k​e​-​a​n​o​t​h​e​r​-​s​t​e​p​-​t​o​w​a​r​d​s​-​m​e​r​ger
• PAP Biznes. (2025). Połączenie PZU i Pekao ma zapewnić „stabilne i przewidywalne” dywidendy. Puls Biznesu. https://​www​.pb​.pl/​f​u​z​j​a​-​p​z​u​-​i​-​p​e​k​a​o​-​m​a​-​z​a​p​e​w​n​i​c​-​s​t​a​b​i​l​n​e​-​i​-​p​r​z​e​w​i​d​y​w​a​l​n​e​-​d​y​w​i​d​e​n​d​y​-​1​2​4​3​651
• Ptak, A. (2025). Poland’s biggest insurer and second biggest bank agree potential €23bn merger. Notes from Poland. https://​notesfrompoland​.com/​2​0​2​5​/​0​6​/​0​4​/​p​o​l​a​n​d​s​-​b​i​g​g​e​s​t​-​i​n​s​u​r​e​r​-​a​n​d​-​s​e​c​o​n​d​-​b​i​g​g​e​s​t​-​b​a​n​k​-​a​g​r​e​e​-​p​o​t​e​n​t​i​a​l​-​e​2​3​b​n​-​m​e​r​g​er/
• Stypułkowski, C. (2025). Cezary Stypułkowski: 20 miliardów na stole. Co oznacza reorganizacja PZU i Pekao. Rzeczpospolita. https://​www​.rp​.pl/​o​p​i​n​i​e​-​e​k​o​n​o​m​i​c​z​n​e​/​a​r​t​4​2​8​8​2​2​1​1​-​c​e​z​a​r​y​-​s​t​y​p​u​l​k​o​w​s​k​i​-​2​0​-​m​i​l​i​a​r​d​o​w​-​n​a​-​s​t​o​l​e​-​c​o​-​o​z​n​a​c​z​a​-​r​e​o​r​g​a​n​i​z​a​c​j​a​-​p​z​u​-​i​-​p​e​kao
• Cieślak-Wróblewska, A. (2025). Coraz bliżej wielkiej fuzji PZU i Pekao? Co może czekać akcjonariuszy?. Rzeczpospolita. https://www.rp.pl/ubezpieczenia/art43285151-coraz-blizej-wielkiej-fuzji-pzu-i-pekao-co-moze-czekac-akcjonariuszy#:~:text=Największym%20wyzwaniem%20okazuje%20się%20dziś,nie%20podpisze%20ustaw%20umożliwiających%20przekształcenie
• Cieślak-Wróblewska, A. (2025). Pekao i PZU dogadują szczegóły połączenia. Rzeczpospolita. https://​www​.rp​.pl/​b​a​n​k​i​/​a​r​t​4​2​6​0​7​2​0​1​-​p​e​k​a​o​-​i​-​p​z​u​-​d​o​g​a​d​u​j​a​-​s​z​c​z​e​g​o​l​y​-​p​o​l​a​c​z​e​nia
• Skwirowski, P. (2025). Połączenie PZU i Pekao ze wsparciem szefów resortów finansów, aktywów państwowych i KNF. Parkiet. https://www.parkiet.com/ubezpieczenia/art42439211-polaczenie-pzu-i-pekao-ze-wsparciem-szefow-resortow-finansow-aktywow-panstwowych-i-knf#:~:text=,dodał
• Stankiewicz, J. (2025). Fuzja Pekao i PZU wciąż niepokoi. Ekspertka SGH: Nie widzę ryzyka dla sektora finansowego. Bankier. https://www.bankier.pl/wiadomosc/Fuzja-Pekao-i-PZU-wciaz-niepokoi-Ekspertka-SGH-Nie-widze-ryzyka-dla-sektora-finansowego-8994789.html#:~:text=Prof.%20Małgorzata%20Iwanicz,dodała
• Słomski, D. (2025). Rząd szykuje wielką fuzję, a PiS mówi twarde „nie”. „To uderzenie w Polaków i Polskę”. Business Insider. https://​businessinsider​.com​.pl/​b​i​z​n​e​s​/​f​u​z​j​a​-​p​e​k​a​o​-​i​-​p​z​u​-​p​i​s​-​t​o​-​u​d​e​r​z​e​n​i​e​-​w​-​p​o​l​a​k​o​w​-​i​-​p​o​l​s​k​e​/​3​d​w​7​1xj
• Psujek, G. (2025). Fuzja Pekao z PZU. Korzyści dla Skarbu Państwa i wyzwania dla inwestorów. Business Insider. https://​businessinsider​.com​.pl/​g​o​s​p​o​d​a​r​k​a​/​n​o​w​a​-​s​t​r​a​t​e​g​i​a​-​b​a​n​k​u​-​p​e​k​a​o​-​i​-​p​z​u​-​k​l​u​c​z​o​w​e​-​k​o​r​z​y​s​c​i​-​d​l​a​-​s​k​a​r​b​u​-​p​a​n​s​t​w​a​/​5​0​4​y​wtk
• Panasiuk, M. & Bryks, M. (2025). PZU Group Reorganisation Would Strengthen Bank Pekao. Fitch Ratings. https://www.fitchratings.com/research/banks/pzu-group-reorganisation-would-strengthen-bank-pekao-25-06-2025#:~:text=Pekao%20estimated%20its%20total%20capital,March%202025.%20However
• (2025). The Danish Compromise: Why It Matters. BSIC. https://​bsic​.it/​t​h​e​-​d​a​n​i​s​h​-​c​o​m​p​r​o​m​i​s​e​-​w​h​y​-​i​t​-​m​a​t​t​e​rs/
• (n.d.). About the group. PZU. https://www.pzu.pl/en/investor-relations/about-the-group#:~:text=About%20the%20group%20