Ministerstwo Rozwoju i Technologii RP oficjalnie rozpoczęło prekonsultacje dotyczące transpozycji Dyrektywy w sprawie należytej staranności przedsiębiorstw w zakresie zrównoważonego rozwoju (CSDDD) do polskiego porządku prawnego. Ich celem jest zebranie opinii od przedsiębiorców, organizacji pozarządowych i przedstawicieli branż na temat tego, jak przepisy powinny być wdrożone w praktyce, jakie wyzwania mogą się pojawić oraz jakie rozwiązania legislacyjne okażą się najbardziej efektywne.
Kwestia ta nabiera szczególnej wagi w obliczu rosnącej niepewności w globalnych łańcuchach dostaw, które stają się coraz bardziej podatne na ryzyka gospodarcze, polityczne, społeczne i środowiskowe. Napięcia geopolityczne, konflikty handlowe oraz zmieniające się regulacje celne wprowadzane zarówno przez Unię Europejską, jak i Stany Zjednoczone bezpośrednio wpływają na koszty, stabilność i przewidywalność dostaw, co dodatkowo podkreśla znaczenie wdrożenia CSDDD jako narzędzia wzmacniającego odporność i odpowiedzialność przedsiębiorstw. Wykorzystywanie ceł jako narzędzia nacisku politycznego – widoczne m.in. w sektorach stali, technologii czy energii, bezpośrednio wpływa na koszty, terminowość i stabilność dostaw.
Zakupy, które jeszcze niedawno postrzegane były głównie jako obszar generowania kosztów, dziś coraz częściej pełnią rolę strategicznego centrum tworzenia wartości i innowacji. To właśnie one decydują o elastyczności i odporności przedsiębiorstwa na zmieniające się realia gospodarcze. Umiejętność przewidywania wahań podaży i popytu, sprawnego dostosowania się do nowych warunków handlowych czy szybkiego reagowania na zakłócenia związane z taryfami celnymi, sankcjami lub ograniczeniami logistycznymi staje się jednym z fundamentów bezpieczeństwa biznesowego.
Na tę złożoną rzeczywistość nakłada się coraz silniejsza presja regulacyjna. Obowiązująca dyrektywa CSRD, wraz z opracowanymi w jej ramach standardami ESRS, wymaga od firm ujawniania ryzyk i wpływów środowiskowych oraz społecznych – również tych wynikających z funkcjonowania łańcuchów dostaw. Jednocześnie zbliżająca się dyrektywa CSDDD idzie o krok dalej, przesuwając akcent z raportowania na realne działania. Przedsiębiorstwa będą musiały nie tylko identyfikować i monitorować potencjalne zagrożenia, lecz także zapobiegać im, minimalizować ich skutki i wprowadzać rozwiązania naprawcze – zarówno we własnej działalności, jak i u partnerów czy poddostawców.
Integracja wymogów CSRD, ESRS i CSDDD oznacza, że odpowiedzialne zarządzanie łańcuchami dostaw przestaje być kwestią wyboru, a staje się obowiązkiem prawnym i strategiczną koniecznością. Firmy, które podchodzą do tej zmiany proaktywnie, nie tylko spełnią wymogi regulacyjne zgodnie z wymaganiami Dyrektywy CSDDD, ale również zbudują przewagę konkurencyjną opartą na transparentności i odpowiedzialności.
W ostatnich miesiącach coraz częściej słyszymy o konieczności połączenia strategii ESG ze strategia biznesową organizacji, ale samo mówienie nie wystarcza. Prawdziwym wyzwaniem jest przełożenie strategii na codzienność. W związku z nadchodzącymi zmianami wynikającymi z przyszłej implementacji Dyrektywy CSDDD istotne ewolucje czekają departamenty zakupów, dla których wsparciem są osoby zajmujące się ESG. Dlatego często w praktyce dokonując transformacji współpracy z dostawcami warto skupić się na nowym postrzeganiu przez kupców strategiami zakupowych.
Kluczowym elementem jest sprawienie by kupcy w pełni włączyli ESG w category management. Włączenie ESG w zarządzanie kategoriami sprawia, że strategie nie pozostają na papierze, lecz stają się integralną częścią codziennych decyzji zakupowych. Dzięki temu organizacje nie tylko wypełniają wymagania CSRD, ESRS i CSDDD, ale jednocześnie wzmacniają swoją odporność, budują przewagę konkurencyjną i tworzą wartość w całym łańcuchu dostaw. Istotne jest systemowe podejście, które łączy wymogi regulacyjne z praktyką zakupową.
Praktyka pokazuje, że organizacje powinny skoncentrować się na następujących krokach:
- zdefiniować wpływ ESG w każdej kategorii zakupowej – określenie, jakie aspekty środowiskowe i społeczne mają znaczenie w danym obszarze, pozwala lepiej zarządzać priorytetami i uniknąć działań pozornych. Każda kategoria zakupowa ma swój własny profil oddziaływania na środowisko i społeczeństwo, dlatego organizacja powinna dokładnie przeanalizować, jakie aspekty ESG są w niej kluczowe.
- wskazać kategorie o największym znaczeniu środowiskowym lub społecznym, np. transport, opakowania czy surowce i przeprowadzić mapowanie ryzyk w całym łańcuchu wartości. Dzięki temu można świadomie zarządzać obszarami o największym potencjale wpływu. Nie wszystkie obszary mają taki sam ciężar gatunkowy, np. zakup usług doradczych wywołuje zupełnie inne skutki niż wybór surowców czy opakowań.
- włączyć ESG do strategii kategorii – tak, aby cele kosztowe były równoważone przez cele związane z redukcją emisji, certyfikacją dostawców, czy wspieraniem lokalności. Oznacza to w praktyce powiązanie tradycyjnych KPI finansowych z KPI ESG, co zapewnia spójność działań biznesowych i zrównoważonych. Nowoczesne strategie zakupowe nie mogą ograniczać się wyłącznie do optymalizacji kosztów. Cele finansowe muszą być równoważone przez cele ESG, takie jak redukcja emisji gazów cieplarnianych, posiadanie certyfikatów środowiskowych przez dostawców czy wspieranie lokalności i gospodarki obiegu zamkniętego. W praktyce oznacza to konieczność wypracowania nowej architektury KPI: obok wskaźników finansowych pojawiają się mierzalne cele ESG, które wspólnie wyznaczają kierunek działań zespołów zakupowych i całej organizacji.
- rozwijać kompetencje zespołu zakupowego, kupcy powinni potrafić prowadzić rozmowy z dostawcami o ESG, uwzględniać kryteria środowiskowe i społeczne w przetargach, a także świadomie stosować je w negocjacjach. Kupcy stają się dziś ambasadorami ESG w organizacji. Aby pełnić tę rolę skutecznie, muszą zdobyć nowe umiejętności: prowadzenia dialogu z dostawcami o ich praktykach środowiskowych i społecznych, stosowania kryteriów ESG w procesach przetargowych, a także umiejętnego negocjowania warunków, które uwzględniają nie tylko cenę, ale też jakość środowiskową i społeczną produktów czy usług. To oznacza, że programy rozwojowe i szkoleniowe powinny obejmować także wiedzę z obszaru zrównoważonego rozwoju, a nie tylko kompetencje twarde związane z kosztami czy procesem zakupowym.
- zmienić procesy i procedury, kryteria ESG powinny być wprost wpisane do specyfikacji, ocen ofert oraz szablonów strategii zakupowych. Dzięki temu stają się integralną częścią codziennego zarządzania, a nie dodatkiem „na końcu”. Same dobre chęci nie wystarczą, a ESG powinno być wpisane w DNA procesów zakupowych. To oznacza, że już na etapie tworzenia specyfikacji powinny pojawiać się wymagania dotyczące np. ograniczania emisji, stosowania materiałów z recyklingu czy przestrzegania praw pracowniczych. Dzięki temu włączanie aspektów ESG nie jest jednorazową inicjatywą, lecz staje się standardem pracy, który w długim okresie przynosi realne efekty.
- zapewnić kontrolę i system feedbacku, regularne przeglądy postępów, analiza barier i wspólne wypracowywanie rozwiązań z zespołem oraz dostawcami pozwolą utrzymać ciągłość zmian i unikać „check-boxowego” podejścia. Wdrożenie kryteriów ESG to proces, a nie jednorazowe działanie. Konieczne są regularne przeglądy postępów, zarówno wewnątrz zespołów zakupowych, jak i we współpracy z dostawcami. Analiza trudności, z jakimi mierzą się kupcy i partnerzy biznesowi oraz wspólne wypracowywanie rozwiązań pozwalają unikać barier i utrwalać nowe praktyki. Tylko w ten sposób organizacja może mieć pewność, że podejście do ESG nie sprowadza się do „odhaczania checkboxów”, ale faktycznie przyczynia się do poprawy wyników środowiskowych, społecznych i biznesowych.
Podsumowując, najbliższe lata będą czasem intensywnych zmian wynikających zarówno z nowych regulacji unijnych, takich jak: CSRD, CSDDD czy CBAM, jak i z dynamicznych procesów geopolitycznych oraz transformacji w globalnym handlu. W tym kontekście działy zakupów, działające ramię w ramię z zespołami ESG, zyskują wyjątkową rolę. Mogą nie tylko zadbać o zgodność z przepisami, lecz także aktywnie zarządzać rosnącym ryzykiem celnym, geopolitycznym i operacyjnym, które bezpośrednio wpływa na stabilność biznesu.
Dostosowanie polityki zakupowej do zmiennego otoczenia oznacza nie tylko minimalizację zagrożeń i zapewnienie ciągłości działalności, ale także szansę na budowę długoterminowej przewagi konkurencyjnej. Organizacje, które już dziś zintegrują ESG z procesami zakupowymi, będą lepiej przygotowane na globalne turbulencje, a ich łańcuchy dostaw staną się bardziej odporne, przejrzyste i odpowiedzialne – oparte na poszanowaniu praw człowieka, trosce o środowisko oraz spełnianiu wymogów dyrektywy CSDDD w zakresie należytej staranności.
*********
Artykuł napisany przez ekspert zewnętrzną, dr Martę Zbucką-Gargas. Oryginalne opublikowane na ZFP.
Marta Zbucka-Gargas jest doktorem nauk prawnych, L.LM., absolwentką Executive MBA GFKM i University of Rotterdam i specjalistycznych, menedżerskich programów rozwojowych wiodących uczelni biznesowych, prowadzi m.in.: wykłady i seminaria na studiach podyplomowych Menadżer ESG. Od marca 2024 r. jest Członkiem Rady Ochrony Pracy XII kadencji przy Sejmie RP.
W razie dodatkowych pytań zapraszamy do kontaktu.
